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·企业领导应该管什么?
企业的组织结构一般分上层管理、中层管理、基础管理，这三部分形成一个从上至下的管理三角形。通常认为上层管人，中层管事，基层是管操作。但更科学地讲上层首先不应是管人，应先是管过程，管好企业的发展。其次才是选什么样的人去管这些事。
现在有一种新的观点：上层是管战略、目标、过程，管要做什么；中层管人；下层是管事。不管你是大领导，还是小领导，对于你这个部门来讲，你作为领导者，首要任务是要想：应该做什么事情，才能推动这个企业或部门的事业发展，才能够实现既定的目标。
大家都知道在管理学上有一个著名的理论，叫做木桶理论。阐述的是企业的生产能力和发展往往决定于其薄弱的环节。 但我到许多企业去考察，发觉他们把很大的精力大都只花在优势上。我问老总们，你们这个企业短板子是什么？没有几个企业能回答上来的。若问长板子是什么，能给你说一大堆。所以，作为企业领导你短板子说不上来，说明你下功夫下不到点子上。其实，真正决定这个企业的发展的是在优势背后的薄弱环节。
还有一些企业，上层领导说，短板子在这儿；中层领导说在那儿；职工又说是别的地方。对短板子认识的不一致，也说明我们对问题分析得还不透。所以对于企业来讲，随时应算清自己的短板子在哪儿，也就是短板子的地方是企业上层领导应着力推动的地方，它的改进会起到放大作用，使长板子的作用能得到更充分的发挥，进而推动企业全面发展。
有的人可能有不同的观点，会说有优势不抓是傻子。这话只对了一半。其实，有很多因素影响企业发展，但有些因素之间是"交"的关系，即共同作用才能保证企业发展；有些因素之间可能是"或"的关系，即各因素单独作用对企业发展都有积极作用。所以，木桶理论实际上隐含了一个原则即是对具有"交"关系的因素而言的。对于具有"或"关系的因素，我们自然要先抓优势。故全面地讲，我们的企业领导，首先应全面分析影响企业发展的因素，对具?quot；交"关系的因素，应把眼光放在薄弱环节上；对具有"或"关系的因素，则要将注意力放在抓优势上。
其实，做得再好的企业，管理都有潜力可挖，换句话说，每个企业都有它的薄弱环节，正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响着企业的发展。
·管理能为企业创造多大效益?
我想到了一个几年前的故事。中国最早开始重奖科技人员的事发生在珠海，当时重奖一所房子、一辆车子，大约100多万元，这时很多人大声叫好，中国开始重视科技人员的贡献了。接着报纸上就有篇文章，题目是"给奖多少？"文章讲我不反对给科技人员奖励这么多，科技人员的贡献比较明确，一项技术的使用、一个产品的改造使企业产生了多少效益。但是，管理水平的提高，一个观念或思想的转变，一种思路的推广，一项管理制度的出台，它们对企业发展的影响是一种整体的推动作用，它会使企业各个方面都得到发展。如在中国改革开放过程中，提出了八个字"改革开放"、"一国两制"，这对中国社会经济的进步推动和影响有多大?!这种划时代的影响和贡献怎么度量？！我们该给同志奖多少?
我举这个例子是想说明一个道理，实际上在企业里面，观念、管理思想、管理制度、管理方法的价值和作用是无法估量的。用得好、用得正确，往往可以使企业员工，包括许多技术人员具有更高的热情，发挥更大的作用。所以一般来讲，企业的管理往往处在短板子地位上。但在现实中许多企业依然没有充分认识到抓管理的重要。
·如何管理爱挑剔的员工?
我们现在很多企业害怕爱挑刺的员工，也没人爱用，但企业里面很多有思想、有见解的人大都属于这类人。领导一般不太喜欢这些人，但领导们不应忽视这样一种现实，没有厉害的员工，难有好的管理者，员工与管理者这种关系好比羊和狼的关系没有狼的袭击羊是锻炼不出来的。
实际上，挑剔、发牢骚是关心企业的表现，如果一个人对什么都不在乎了，他也就不会挑剔和发牢骚了。因此，聪明的领导或管理者应善于从挑剔和牢骚中掘宝，发现对企业发展的真知灼见。
努力发现问题是解决问题的第一步，没有这可贵的一步，就谈不上问题的解决和企业的进步。在企业里就应贯彻这种思想，要让员工有向领导挑战、说出自己观点的精神。强的员工才能造就一支强的管理队伍。
通俗来讲，要形成这样一种类似于磁场的企业环境，至少应做到随时要让员工知道和理解企业的发展愿景或蓝图，并要让其清楚自己在实现该蓝图中的地位和作用，以及当其做到时，应得的回报是什么，当做不到时其后果是什么。如果每一个人心中牢牢记住了这些，管理工作自然会容易得多。 信息条形码:4141028102271023106 |
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